Удвоение продаж далеко не всегда ведет к удвоению прибыли. А если у вас не готова структура к увеличению спроса, то возможен обратный эффект, когда издержки на устранение косяков превышают среднемесячную прибыль. Однажды я удвоил выручку и потом пол года разгребал последствия, в итоге все что заработал потратил на устранение косяков и претензий от Клиентов. Слава Богу мы вывезли, но можно было потерять ВСЕ.Погоня за быстрым ростом и результатами, одна из главных причин провала в бизнесе. И дальше вы поймете почему.

К таким советчикам у меня только один вопрос "С чего вы взяли, что то, что вы регламентируете - это правильный и эффективный процесс?"Если начать описывать хаотичные, сложные, не эффективные процессы, то хаоса станет в 2 раза больше. И это может убить компанию. На днях увидел, как продают готовые УНИВЕРСАЛЬНЫЕ регламенты для разных должностей. И судя по отклику аудитории продажи хорошие.

Вы счастливчик, что читаете эту статью, после нее никто не сможет впарить подобное.... И главное поймете, почему такие советы НЕ работают.

Что предлагают сделать? Выписать все свои задачи и понять кто их будет делать. Так вот, это НЕ делегирование. Чаще всего это просто сбрасывание ответственности, которое потом оборачивается против вас. И вот вы начинаете делегировать с ожиданием, что сейчас станет **больше времени на себя и развитие бизнеса**, а его не становится. Люди косячат, забывают задачи, дергают вас по мелким вопросам, спрашивают одно и тоже по несколько раз, и не хотят думать.

Плюс ко всему регулярно перекладывают ответственность и еще больше создают проблем, чем решают их. В итоге сидишь и тихо ненавидишь тех кому наделегировал.

Был такой министр обороны США в период войны во Вьетнаме Макнарма. Он прославился тем, что измерял успешность операций только одним показателем - кол-вом убитых противников.

Военные операции, а тем более война - вещи гораздо более сложные, чтобы их можно было проанализировать с помощью одного или даже нескольких показателей.

В управлении есть выражение "Ты можешь управлять только тем, что можешь измерить" - с одной стороны это действительно так, потому что тебе необходимо оценивать качество твоих решений в по изменению показателей в динамике. Что было / Что стало.

Тем не менее есть вещи, которые либо не поддаются количественному измерению, либо сделать это достаточно сложно (тем не менее необходимо учиться находить простые показатели сложным явлениям), например, как измерить вежливость персонала в гостинице?

А есть вещи, которые собственник или руководитель чувствует, но объяснить не может, а тем более доказать это с помощью анализа данных. Обычно это что-то еле увловимое, что находится на стадии зарождения и еще не набрало полную силу. И кто-то это уже чувствует и понимает, что необходимо срочно что-то делать, хотя все показатели могут быть в норме.

Чем толще и подробнее должностная инструкция тем больше поводов и возможностей и сотрудника нагнуть компанию.

Когда мы начинаем бездумно описывать ДИ и пытаться запихать туда каждый чих сотрудника, то сами загоняем себя в ловушку. Потому что когда начинаем спрашивать за исполнение тех или иных задач или встает вопрос о выполнении дополнительных поручений, то самый умный попугай встает в позу и заявляет: "Покажите, где это написано в моей ДИ".

Должностная инструкция должна работать на компанию и не давать повода выступить против компании.

Что должна содержать ДИ:

1. Наименование должности
2. Кому подчиняется
3. Кто подчиняется
4. Квалификационные требования

• Образование
• Опыт работы

Функциональные обязанности

• Обязан выполнять приказы и распоряжения непосредственного руководителя
• Обязан эффективно взаимодействовать со всеми сотрудниками компании
• Обязан выполнять все требования действующих внутренних стандартов. Нормативной, технической, регламентирующей, орд и приравненной к ним документации. А так же соблюдать санитарные нормы, правила и требования техники безопасности. А так же иное предусмотренное действующим законодательством РФ.

Особые требования

• На этой должности обязан знать.... перечислить перечень всех технических, регламентирующих, организационно-распорядительных стандартов - Такая формулировка дает повод для аттестационной и квалификационной комиссии, для проверки периодических знаний
• Обязан 1 раз в пол года (любой период) сдавать аттестацию на соответствие квалификации.